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            news:杨永喜长期业务能力是增长的关键滚动轴承滚动的纸张让开如何定期关闭如何加密文件夹如何设置

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            • 来源:江西时时彩-官网首页

            杨永喜:长期经营能力是成长的关键。2019年,房地产行业将迅速变化。市场需求、政策调控、行业竞争等因素都会影响各类住宅企业的未来布局趋势和行业地位,推动中国房地产市场的不断重塑和升级。

            在这个全新的发展周期中,住宅企业正步入“变革”的新阶段。

            11月8日,明源房地产研究院组织的“2019中国房地产首席执行官峰会”在深圳举行。来自全国各地的1000多名住宅企业的董事和总裁出席了这次盛会。马頔CEO兼东源集团总裁杨永喜在现场发表了精彩的讲话。他认为,“房地产行业单边分红的市场形势正在消退,市场主动权正在改变,最小的规模是门票和起跑线。然而,随着广泛的卖方市场转向精细的买方市场,长期业务运营能力将成为竞争增长的关键。因此,只有建立跨越整个周期的管理能力,我们才能度过行业的低谷和荆棘。”

            建立跨周期运营能力

            从15年末到现在的19年间,在我国的许多地区,房地产可以说是单边向上的市场。在这一轮市场中,许多企业也取得了长足的进步和发展。在过去的两年里,一些区域企业是在一些区域市场更好的条件下诞生的。然而,从行业发展规律来看,高集中度的区域企业可能会因政策的影响而出现阶段性发展风险。此外,这种情况在很长一段时间内不会轻易改变。

            因此,总趋势波动越大,人们就越关心如何稳定地应对波动。这次组委会分配给我的话题是关于产品和管理的关系。在我看来,这个命题是,无论在什么阶段和任何时间点,为了应对不同市场和不同区域周期的变化,企业都需要建立跨越周期的管理能力,才能跨越行业的低谷和荆棘。这也是本次演讲的主题——长期企业管理。

            基于产品的企业管理战略模型

            什么是企业管理?据我所知,企业运营实际上是平衡企业长期发展的四个重要的底层维度,即产品和服务、金融和投资、运营和管理、组织和文化。管理本身是一门平衡的艺术。让我们简单谈谈如何平衡以产品为支点的四种关系。

            什么好产品?根据我的理解,一个好的产品是一个多维的平衡,可以从企业、客户和专业三个维度来考虑。

            ①企业维度:企业本身可能有现金流、利润等要求,每种产品都有不同的“业务使命”,有的是现金流,有的是高额利润。例如,在改进部分,新要求的产品已经制造出来,新要求的部分已经改进。如果现金流的最初作用是承担高利润的任务,在操作中就会出现问题。合理的产品结构符合管理逻辑,从本地化阶段规划管理角色,把握管理方向。

            ②顾客维度:土地属性决定顾客,顾客定义产品,决定产品,支配价格。企业需要的是从顾客价值本身出发,让顾客价值显现出来,同时让顾客感受到价值。例如,东源在武汉有有一个项目,周围有许多同行业的建筑。然而,即使在同一竞争时期,我们的项目也比周围的单价贵2000元,而且流量是竞争产品的两倍。它的本质是我们真正抓住了客户的痛点,从客户那里创造了价值,同时也能让客户体验到价值。

            ③专业维度:专业维度回归建筑本身,不仅包括立面、空间、动感线条、功能、建筑美学等。还包括设计规范要求和产品实现管理。东源的产品管理组织不仅实现了与g

            在东源,我们不做临时的销售办公室和体验区,我们不追求“网红”销售办公室,我们坚持做真实的体验区,向客户展示的内容都是真实的。让客户看到和感受从进入体验区到到达和交付的一切,真正实现他们所看到的就是他们所得到的。因此,当我们设计客户体验价值时,我们将反复展示我们是否能做好社区商业,做好社区大堂,做好建筑公共区域,做好精装修,体验东源孟桐的儿童享受,参与东源。一起参加社区活动等等。与此同时,我们还应该告诉我们的客户,他们在销售阶段看到的都是真实的,交付后他们会有更好的体验。东源的经验领域建立在交付和实现的原则上。团队的成熟度也应该在交付后得到磨练。东源的目标是建立一个能够持续创造良好交付和进一步发展声誉的团队。

            客户体验和产品价值不仅存在于销售周期中,还延伸到交付后的居住体验。交付后,产品将在该地区保持竞争力,并成为这条街上最“保存”的产品。顾客口碑的传播和品牌力量的竞争仍在继续。品牌力的竞争不仅体现在产品的价值创造和价值传递上,也体现在价值实现的最终竞争上。产品价值的实现不取决于短期产品性能,而是取决于长期行为的持久性。在东源,整个公司致力于良好的设计和制造,从体验区的真实展示到交付后的停留体验。目前,东源的客户满意度在行业中已经达到很高的位置,这也是坚持长期原则和体现品牌竞争力的结果。

            坚持赋予企业发展权力的长远原则

            在与许多同行的交流中,我曾经发现有些企业的产品在某个领域有着良好的产品声誉。然而,当它进入一个新的领域,产品将失去它的形状和声誉,使它很难走出原来熟悉的领域。这可能不是产品本身“适应环境”的原因,而是组织和文化的差异。

            一个企业需要长期做好,才能跟上组织和文化的保证。企业文化首先是高层决策者的意识,即整个企业的意识形态共识是什么,追求是什么,决策者对管理的绩效要求是眼前的规模效益,还是长期企业的管理是短期目标还是长期目标。无用的选择会产生不同的企业文化。当开发速度与产品质量相冲突,当运营效率与客户体验相冲突时,如何选择?事实上,决策背后是对短期利益和长期利益的选择。你选择什么,那么这个企业的产品文化就是什么。产品文化的建立需要长期的坚持。坚持和实施产品文化不仅是产品组织的单方面行为,也是公司的整体运作。组织保证不仅是产品管理的有效协调,而且是从管理团队、管理机制和管理过程三个方面对整个企业系统的组织保证。因此,组织文化是支持企业做好质量和服务工作,坚持长远原则的必要条件。

            因此,产品管理战略是企业应对变化的不断选择,也是东源的长期原则。我们相信,以产品为企业经营战略的支点,可以使企业在未来的市场中更好地竞争。虽然它现在看起来像一把钝刀,但如果长时间使用,它的价值肯定会得到充分发挥。

            (责任编辑:DF378)

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